OKR 是什麼？跟 KPI 差在哪、怎麼一起用，評分與範例一次看懂

OKR 是 Objectives and Key Results 的縮寫，中文叫「目標與關鍵結果」，用一個方向明確的目標，搭配幾個可以量化的結果，來推動這一季最想突破的事。

它的格式很簡單，一張表就寫得完，真正讓人卡住的是評分和執行。

在 Google 的做法裡，願景型的目標每次都拿滿分，反而代表設得太保守。

　

這篇會先講清楚 O 和 KR 怎麼寫、OKR 跟 KPI 差在哪、兩者怎麼一起用，再講評分邏輯、一季怎麼跑、公司到個人怎麼對齊。

最後整理導入時最常踩的 3 個坑、3 種規模的範例，以及第 1 步可以怎麼開始。

　

OKR 是什麼？O 和 KR 分別代表什麼？

O 負責講清楚要去哪，KR 負責告訴你到了沒。

O（Objective） 是方向性的質化目標，描述這一季想去哪裡。

它不用放數字，但要有方向、有一點野心，讓人一看就知道這季在做什麼、為什麼值得做。

　

KR（Key Results） 是衡量目標有沒有達成的量化指標，回答「怎麼知道到了」。

被稱為 OKR 之父的 Intel 前 CEO Andy Grove 發展出這套方法，推廣 OKR 的 What Matters 則把它寫成一句公式：

「我將會 [O]，衡量指標為 [KR]。」

　

把 O 和 KR 套進去念一遍，句子通順、邏輯沒有斷掉，這組 OKR 的結構大概就對了。

Grove 的靈感來自管理學者彼得·杜拉克在 1950 年代提出的目標管理（MBO）。

Google 公開的 OKR 做法，則特別強調目標要公開，而且要設得有野心。

　

想知道怎麼在一堆方向裡挑出最值得投入的少數目標，可以參考「80/20 法則怎麼實踐？從人生 10 大面向找到高槓桿行動」裡找出高槓桿行動的方法。

　

KR 寫成「提升滿意度」為什麼不行？

KR 很常見的錯誤，是寫成一串行動，只講自己做了什麼，沒講達到了什麼結果。

Google 的 re:Work 指南把這件事講得很直接，KR 要描述成果，不要描述活動。

下表列出常見的改寫方向，數字為示範用途，實際要依各自的基準資料設定：

情境	改寫前（行動型）	改寫後（結果型）
行銷	每月發布 8 篇社群內容	官網自然流量從每月 3,000 提升至 6,000
客服	改善客服回覆流程	客戶問題平均處理時間從 48 小時縮至 24 小時內
設計	重新設計產品頁面	產品頁面跳出率從 72% 降至 55% 以下
個人接案	每週聯繫 3 個潛在客戶	本季新簽約客戶 4 組，其中 2 組為主動詢問

　

有些工作確實很難直接量化結果，例如建立制度、培訓新人。

這時可以改寫成可以驗證的里程碑，例如「新人訓練教材完成，並有 3 人實際使用」，仍避免只寫「培訓新人」這種動作。

只要找得到結果型的衡量方式，就優先用結果型，因為它才回答得了「目標有沒有往前推進」。

　

OKR 的 KR 要設幾個？怎麼讓它們互相制衡

re:Work 的建議是每個 O 大約配 3 個 KR，太多就失去聚焦的意義。

KR 之間最好能互相牽制，這是《OKR 最重要的一堂課》作者克莉絲汀娜·渥德科說的「三角檢視」。

例如 O 是提升營收，只放一個「營收成長 20%」的 KR，團隊可能會靠大打折衝數字。

再加一個「回購率維持在 30% 以上」，衝營收的同時就得顧到客戶會不會回來。

　

OKR 和 KPI 差在哪？5 個面向一次比較

KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）和 OKR 是 2 個用途不同的工具，可以並存。

KPI 管的是不能出錯的事，例如客服回覆率、系統上線率、每月營收。

這些是維持日常運作的指標，在很多公司由主管指派，也常跟績效考核連結，沒達標就是問題。

　

OKR 管的是這季想突破的事，公司給方向，團隊提出自己要怎麼貢獻，上下一起定案，而且刻意跟考核分開。

下表從 5 個面向比較兩者：

比較面向	KPI	OKR
目的	維持穩定運作	推動重點突破
誰來訂	常由主管指派	公司定方向，團隊提出怎麼貢獻
評分標準	達標或未達標	承諾型預期 1.0，願景型 0.6 – 0.7 就算理想
與績效考核	常用於考核	不等於考核
週期	月度或年度	通常為季度

　

簡單記的話，KPI 確保組織不脫軌，OKR 負責帶組織往新的地方走。

我之前跟一個 SEO 團隊合作時，每週都要回報排名，目標也寫得很具體，例如某個關鍵字要進前 3 名。

這種每週要交代進度、沒達到就要說明原因的數字，就是很典型的 KPI 用法。

　

OKR 和 KPI 可以一起用嗎？3 種搭配方式

可以，OKR 不會取代 KPI，兩套並行時重點在怎麼分工。

搭配方式有 3 種：

• KPI 顧基本盤，OKR 挑一件事突破：營收、客訴率這類 KPI 照常追蹤，OKR 只放這季最想改變的 1 – 3 件事
• 把 KPI 拿來當 KR：現成的 KPI 如果剛好能衡量這季的目標，可以直接放進 OKR 當 KR，目標值要不要拉高，看這條 KR 是承諾型還是願景型，評分方式改成 OKR 的算法
• OKR 定方向，KPI 把關每個 KR 的進度：KR 是季末要看的結果，底下再拆幾個每月可追蹤的 KPI，讓進度不用等到季末才知道

　

假設一間 10 人的電商團隊，平常追蹤的 KPI 是每月營收、訂單出貨準時率、客服 24 小時回覆率。

這些數字每個月都要守住，守住了是本分，沒守住就要檢討。

這一季團隊決定把重心放在留住舊客，於是另外寫一組 OKR：

• O：讓既有客戶成為穩定的營收來源
• KR1：季度回購率從 15% 提升至 22%
• KR2：會員訂閱人數從 800 成長至 1,500
• KR3：客訴率維持在 2% 以下

KR3 本來就是一個 KPI，放進來是為了制衡前兩個 KR，避免為了衝回購而犧牲服務品質。

季末回購率做到 20%，KR1 的分數約 0.7（從 15% 往 22% 走了七成），對願景型目標來說是合理的結果；每月營收這個 KPI 則照原本的標準看有沒有達標。

　

KRI 又是什麼？KPI、KRI、OKR 各管什麼

搜尋 OKR 和 KPI 時，常會一起看到 KRI（Key Risk Indicators，關鍵風險指標）。

人資顧問公司職享把它定義成 KPI 的預警燈，用來在結果出問題之前先發出訊號。

例如 KPI 是專案準時完成，KRI 可以是跨部門文件的逾期率；逾期率開始上升，主管就能在專案延誤之前介入。

指標	看什麼	用在哪裡
KPI	成果有沒有達標	日常運作、績效考核
KRI	風險有沒有升高	提早發現問題、提前介入
OKR	有沒有往新方向突破	這一季最想改變的事

一般團隊先把 KPI 和 OKR 分清楚就夠用，KRI 常用在風險控管、品質控管和跨部門專案。

　

OKR 評分怎麼算？為什麼拿滿分反而要檢討

OKR 用 0.0 – 1.0 評分，1.0 代表 KR 完全達成。

Google 的 re:Work 指南把 60% – 70% 稱為甜蜜點，意思是目標夠有野心，團隊也盡力了，但沒有輕鬆達成。

如果每次都拿滿分，代表目標設得太保守，下一季要想得更大一點。

　

這個邏輯有一個前提。

OKR 分成兩種，兩種的評分標準不一樣。

　

承諾型和願景型 OKR，分數標準有什麼不同？

拿滿分算不算好事，要先看這條 OKR 是哪一種。

承諾型 OKR（Committed） 是組織同意一定要完成的目標，必要時會調整排程和資源來確保交付。

Google 的 OKR 指引寫明，承諾型的預期分數是 1.0，低於 1.0 就要說明原因。

　

願景型 OKR（Aspirational） 描述的是想看到的樣子，就算還不知道怎麼做到、資源也還不夠。

同一份指引寫的是，願景型的預期平均分數約 0.7，而且各條之間的落差會很大。

規劃時就要標清楚哪條是哪種，否則季末評分很容易引發誤解。

　

下表是本文整理的判讀參考，實際標準依各自團隊的約定：

分數	願景型 OKR	承諾型 OKR
0.0 – 0.3	進展嚴重不足	重大失誤，要立即檢討
0.4 – 0.6	有推進，但低於預期	未達標，要找出原因
0.7 – 0.9	理想範圍，目標夠有挑戰性	接近達成，要說明差距
1.0	目標可能設太保守	預期結果，達標

　

設定 OKR 時，怎麼判斷難度剛好？

渥德科給的判斷方式很好用，寫完一條 KR，先用 1 – 10 分問自己有多少信心做到。

1 分代表永遠不會實現，10 分代表簡單到不費力，也代表目標定得太容易了。

她的原話是：

「如果你只有一半的把握可以做到，那麼這大概就是正確的延伸性目標了。」

這個分數邏輯在習慣「滿分才算過關」的考核文化裡需要時間適應。

導入初期把兩種類型分開講清楚，團隊才會把願景型的低分當成調整下一季的資料，不直接當成失敗。

　

OKR 一季怎麼跑？規劃、Check-in 到季末回顧

OKR 通常以一季為一個完整循環，效果主要來自中間那段每週的檢視。

以下是一種可以照著跑的 13 週安排，週次可依團隊調整。

很常見的誤用，是把它當成一次性的填表作業：

季初寫好、季末對分，中間沒人回頭看。

　

第 1 – 2 週：規劃與對齊

公司先訂出本季的公司層級 OKR，各部門承接方向訂出部門 OKR，個人再從部門 OKR 出發設定個人 OKR。

這個階段要確認的是每個人的方向都跟公司連動，填完表格只是形式。

　

第 3 – 11 週：每週 Check-in

每週或每兩週，在會議裡用 10 – 15 分鐘確認 OKR 進度，通常問 3 個問題：

「上週推進了什麼、目前卡在哪裡、這週優先做什麼。」

每個 KR 標上紅黃綠燈號，讓問題早點浮出來，這裡的燈號是過程中的訊號，季末才正式評分。

　

「時間管理的 3 大反直覺法則：更慢做事，才能獲得更多時間？」提到停下來重新評估哪些任務最重要，跟每週 Check-in 是同一個道理，重點都在讓方向及早修正。

　

第 12 – 13 週：季末評分與回顧

為每個 KR 評分，算出每個 O 的平均分，再開一次回顧會議：

「這季什麼做對了、什麼沒推進、下一季該調整什麼方向。」

從分數裡看出下一季該怎麼調整，是季末回顧最主要的用處。

　

OKR 不跟考核掛鉤，員工為什麼還願意認真？

Google 的 re:Work 指南寫得很清楚，OKR 不等於員工考核。

把 OKR 帶進 Google 的創投人 John Doerr，在《Measure What Matters》裡提出 CFR 作為 OKR 的人際配套：

• Conversations（對話）：主管和成員針對 OKR 進度的雙向討論，兩邊都能提問、也都能調整方向
• Feedback（回饋）：即時、具體的回饋，不等到季末才給，讓人有機會在方向跑偏前修正
• Recognition（肯定）：針對具體貢獻給予即時肯定，不需要等正式考核

　

脫鉤之後，員工的動力可以從 3 個地方來：

• 目標公開透明，大家都看得到自己的工作跟公司方向怎麼連在一起
• 自己提出怎麼貢獻，目標有一部分是自己長出來的
• 持續的回饋與肯定，不用等到年終考核

低分在這套制度裡是一份資訊，幫團隊看清楚下一季要調整哪裡；Google 的建議是把低分當成調整下一輪 OKR 的資料，實際怎麼做仍看各公司制度。

　

公司、部門、個人的 OKR 怎麼連起來？

OKR 各層級靠對齊連起來，分成垂直和水平兩種。

垂直對齊是公司 O、部門 OKR、個人 OKR 的層層承接。

公司說清楚這季最重要的方向，部門決定要用什麼方式貢獻，個人再從部門 OKR 出發決定自己的目標。

　

舉一個簡化的例子：

• 公司 O：提升用戶留存率，讓更多人持續回來使用產品
  • KR：季度用戶 90 天留存率從 35% 提升至 50%
• 行銷部門 O：讓新用戶在第 1 週建立使用習慣
  • KR：新用戶 7 天內完成核心功能操作的比例從 40% 提升至 60%
• 個人（內容策略師）O：透過教學內容降低新用戶的學習門檻
  • KR：新用戶教學文章的平均完讀率從 45% 提升至 70%

每個層級的 O 都在回答同一個問題：

「我這層要怎麼幫上一層的目標往前推進？」

　

水平對齊是跨部門的目標協調。

當不同部門的 OKR 互相依賴，例如行銷要等產品改功能才能完成某個 KR，就要在規劃期講清楚，確認雙方都把這件事放進自己的計畫，免得季中才發現卡點。

　

導入 OKR 最常踩的 3 個坑

坑 1：OKR 換皮 KPI

這個狀況很常見，也很難察覺。

表面上導入了 OKR，實際上目標依然由上往下指派，KR 照舊跟年終獎金掛鉤，員工設的都是有把握達成的保守數字。

形式是 OKR，運作起來還是 KPI。

　

曾在台灣早期導入 OKR 的新創任職的部落格「人生研究所」作者就分享過，公司初期大家的 OKR 訂得亂七八糟，把數字定義清楚很花時間。

OKR 的前提是允許野心目標、允許低分、允許透明，組織從上到下都接受這些前提，換掉名稱才有意義。

　

坑 2：只設目標、不做定期檢視

另一個常見狀況，是 OKR 季初填好就沒人再看，直到季末被拿出來對分。

沒有 Check-in 的 OKR，很快就會被日常的緊急事項淹沒。

曾任 Intel 亞太區戰略合作總監的 iOKR 首席顧問王怡淳，在緯育 TibaMe 的專訪裡提到，OKR 是完整的組織發展戰略架構。

王怡淳在太毅的專欄也指出，許多企業把大把時間花在設定目標，忽略後續的檢核、修正與溝通，少了這一段，用她的話說，「導入的只是OKR的外殼，沒有靈魂」。

　

坑 3：透明化跑在心理安全感前面

OKR 的設計是所有人的目標和進度公開，全公司都看得到。

這個設計本意是促進協作，但在心理安全感不足的環境裡，員工的第一反應可能是設一個一定做得到的目標，或是在季末衝刺數字。

結果分數看起來很好，實際上每個人都在保護自己，真正重要的工作沒人敢碰。

員工相信低分不會被懲罰，才比較敢設真正有野心的目標，這個條件需要主管先做示範，靠導入 OKR 不會自動建立。

　

OKR 範例：3 種規模怎麼寫

以下 3 組範例，數字都是示範用途，實際的 KR 要依各自目前的基準資料設定。

情境 1：5 人行銷團隊

O：讓官網成為主要的詢問來源

• KR1：官網表單詢問數從每月 20 筆提升至 40 筆
• KR2：詢問轉成交的比例從 15% 提升至 25%
• KR3：本季新文章中有一半在發布 30 天內進入搜尋結果前 20 名

情境 2：設計部門（非業務職能）

O：縮短交付週期，讓設計不再是跨部門的瓶頸

• KR1：設計稿平均交付時間從 5 個工作天縮至 3 天
• KR2：客戶要求修改的平均輪數從 2.8 輪降至 1.5 輪以下
• KR3：常見需求中有 80% 可以直接套用現成的設計元件

情境 3：個人接案工作者

O：建立主動詢問的案源結構，減少對單一客戶的依賴

• KR1：本季新簽約客戶 3 組，其中至少 2 組來自主動詢問或轉介紹
• KR2：單一客戶的收入占比從 60% 降到 40% 以下
• KR3：報價回覆時間從平均 2 天縮到當天

　

個人接案工作者同樣能用 OKR 替自己定目標，把自己當一間公司來經營，這種思維可以參考「你也可以是一人公司？現代人該懂的自我經營思維」。

想看更多部門、一人公司和個人學習的寫法，以及 Google 列出的常見錯誤，可以參考「OKR 範例 12 組：團隊到個人怎麼寫，附 Google 6 個常見錯誤」。

　

想試 OKR，第 1 步該從哪裡開始？

知道 OKR 是什麼，跟實際跑起來之間，還有一段距離。

我自己以前訂目標，其實也多半只寫方向，大概想一想、預估一下，至於怎麼算達成，就沒有特別寫下來 XD

也是想到才回頭看，邊做邊調整。

　

回頭用 OKR 的格式對照，才發現我缺的剛好就是 KR 和固定檢視這兩塊。

不論團隊大小，都可以照這 4 步開始：

第 1 步：挑 1 個 O

挑 1 個這季最想推進的方向當 O，只挑 1 個。

　

第 2 步：寫 3 個 KR

為它寫 3 個結果型的 KR，其中 1 個用來制衡另外 2 個。

　

第 3 步：標明類型

標明這條是承諾型還是願景型，季末才知道用哪個標準看分數。

　

第 4 步：每週看一次

每週固定 10 分鐘打開來看一次，季末評分後寫下下一季要調整的地方。

　

規模不同，起點也不同，以下人數分法是本文為了好操作做的區分：

• 5 人以下的小團隊或個人：直接從個人 OKR 開始，不用等公司決定，跑完一季再考慮要不要擴大
• 5 – 50 人的團隊：從 1 – 2 個部門先試點，主管自己也要寫 OKR、跟著對進度；C2Believe 的顧問建議從願意嘗試的主管或部門先做起，靠早期成功案例帶動其他團隊
• 50 人以上的組織：先行智庫整理了台灣企業的 4 種導入模式，人數規模較大的企業常見 CEO 帶一級主管先試點，或各部門先由主管與高潛力同仁參與；全員同步則較常見於 50 人以下的企業。選哪種看主事者的風格和組織文化

工具怎麼選都行，Notion、Google Sheets 或 Excel 都能用，能追蹤進度就夠了。

　

開始用 OKR 之前，先記住這件事

OKR 最難的地方在改變「目標填好就算完成」的習慣，格式本身很快就能上手。

第 1 季不用追求完美，寫錯了下一季調整，先把一個完整循環跑完。

最小的一步可以是今天就寫下這季最重要的 1 個目標和大約 3 個可以量化的結果，然後在下週開會時打開來看一眼。

如果想再深入，John Doerr 把這套方法的來龍去脈講得很完整，天下文化的中譯本叫《OKR：做最重要的事》。

　

OKR 是什麼 5 大常見問題

　

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延伸閱讀：
《成功，從聚焦一件事開始》｜7 大時間管理觀念，讓你不再瞎忙

參考資料：
Set goals with OKRs｜Google re:Work
Google OKR Playbook｜What Matters
What is an OKR? OKR Meaning, Definition & Examples｜What Matters
The OKR Origin Story｜What Matters
How do OKRs and CFRs Work Together?｜What Matters
《OKR 最重要的一堂課》書摘｜天下雜誌
KPI、KRI、OKR 的差別一次搞懂｜職享
OKR 怎麼落實｜人生研究所
搞懂 OKR！實現「有視野的目標」，iOKR 首席顧問王怡淳的組織戰略｜緯育 TibaMe Blog
為什麼 OKR 導入會失敗？向 Intel 學習 OKR 的運行流程｜太毅國際
OKR 是什麼｜C2Believe
OKR 導入前的 3 大建議｜先行智庫